Interview Thomas Lojek und Reinhard Sprenger: Biographische Entschlossenheit 

Thomas Lojek im Gespräch mit Management-Berater und Autor Dr. Reinhard K. Sprenger über Werte, Richtung in lebenswerten Beziehungen, Selbstbestimmung und die Notwendigkeit zu einer biographischen Entschlossenheit im Leben. 

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Reinhard Sprenger © Felber

Dr. Reinhard K. Sprenger ist Deutschland bekanntester Management-Berater.

Sein Buch „Mythos Motivation“ war eine der erfolgreichsten und wichtigsten Veröffentlichungen in der Management-Literatur der Neunziger Jahre.

Es folgten die Bücher „Das Prinzip Selbstverantwortung“, „Aufstand des Individuums“ und „Vertrauen führt“.

Mit der Veröffentlichung von „Die Entscheidung liegt bei dir“ übertrug er seine Erfahrung in der jahrelangen Arbeit mit Unternehmen in die Anwendung für Alltag und private Lebensgestaltung. 

Internationales Aufsehen erzeugte er zuletzt mit seinem Buch „Radikal führen“, das die Wurzeln der Führung freilegt.

Dr. Reinhard K. Sprenger gilt heute als einer der einflussreichsten Berater von Unternehmen im Bereich der Personalführung. 

Zu seinen Kunden gehören Dax-Unternehmen ebenso wie typisch mittelständische Unternehmen oder internationale Konzerne.

Er lebt in Winterthur und Santa Fe, USA.

Thomas-Lojek-Ratgeber-Männer-Liebe-Beziehungen

Thomas Lojek ist Autor der Bücher „Die Gefühle der Männer 1 & 2“ und „Das geheime Muster der Liebe: Warum glückliche Beziehungen keine Zufall sind“.

Er lebt und arbeitet auf Teneriffa und an der Costa Blanca und betreut neben seiner Tätigkeit als Autor und Coach eine umfangreiche Community zum Thema emotionale Muster in Liebe und Beziehungen.

Liebe und der Mangel an biographischer Entschlossenheit

Thomas Lojek: Durch meine Tätigkeit als Berater und Autor im Bereich Liebe und Beziehungen konnte ich über die Jahre immer wieder ein ganz bestimmtes Phänomen beobachten:

Die Probleme zwischen Mann und Frau fangen genau dann an, wenn einer oder beide nicht genau wissen, was sie wollen.

Viele Menschen denken zwar, dass sie wissen, was sie wollen innerhalb der Liebe oder innerhalb einer Beziehung – aber ganz oft handelt es sich dabei eigentlich nur um eine Form von Unschärfe, die dem Anderen die gefühlte Verantwortung überträgt: „Mach mich glücklich!“.

Sobald das „Mach mich glücklich“ durch den Anderen ausfällt, verfallen sie in eine Art passive Hilflosigkeit.

Es fehlt das innere Programm: „Ich weiß, was ich will. Deswegen kann ich innerhalb meiner Beziehungen korrespondieren. Ich kann agieren, statt zu reagieren. Ich kann gestalten, statt warten oder nur hoffen zu müssen.“

Ohne dieses Programm fehlt es an Formen einer eigenen „innerer Führung“, die einer Beziehung aktiv vorleben kann, was man selbst im Leben erwartet.

Das fehlende innere Programm wird dann im Äußeren durch Manipulationen, Manöver, Drama oder Aktionismus ersetzt.

Das Ergebnis sind Missverständnisse, emotionale Spannungen oder dauerhaft unglückliche Beziehungen.

Kann es sein, dass dieser Zustand innerhalb von Liebesbeziehungen gar nicht so unähnlich ist mit dem, was sich in Unternehmen abspielt, die ebenfalls auf innere oder äußere Krisen zusteuern?

Gibt es Parallelen zu der Art und Weise, wie Menschen die Qualität ihrer Beziehungen durch „Ich weiß nicht, was ich will!“ unterwandern und den Mechanismen, die dazu führen, dass Unternehmen unter ihren Möglichkeiten bleiben?

Reinhard K. Sprenger: Sie sprechen damit das Problem der Motivation an.

Wenn man Motivation als Selbst- oder Innensteuerung versteht, dann gibt es in der Tat Parallelen. 

Die Menschen haben oft vergessen, dass sie immer tun, was sie wollen. Immer. Unter den jeweiligen Bedingungen.

Mehr oder weniger bewusst vergleichen sie permanent materielle und immaterielle Konsequenzen von Alternativen (andere Firma, andere Aufgabe, anderer Chef) und entscheiden sich situativ und subjektiv für die aus ihrer Sicht beste.

Für diese Wahl aber gehen sie selten in die Verantwortung.

Oft erleben sie sich als Opfer der Verhältnisse, als Strandgut des Lebens, ohnmächtig den Umständen ausgeliefert.

Und unterschlagen dabei, dass sie sich die Umstände erschaffen, als deren Opfer sie sich danach erleben.

Dann heißt das Programm „keine Wahl!“.

Reinhard Sprenger © Sprenger

Reinhard Sprenger © Sprenger

Nicht selten wird mir entgegengehalten, nach diesem Modell seien wir alle rücksichtslose Egoisten, nur noch Selbstoptimierer. 

Ich bezweifele, ob einer immer rücksichtslos ist, wenn er eigennützlich – also egoistisch – handelt; man kann auch aus Eigennutz am Gemeinwohl interessiert sein.

Meine Beobachtung aber ist, dass die Menschen oft gar nicht wissen, was sie eigentlich wollen.

Selten stellen sie sich Fragen wie:

Worum soll es in meinem Leben gehen?

Was ist das Thema, für das zu leben sich wirklich für mich lohnt?

Worauf will ich nicht verzichten (und bin bereit, dafür einen Preis zu zahlen)?

Diese mangelnde Fokussierung führt zu ständiger Unzufriedenheit.

Man stochert im allgemein Wünschbaren herum und leidet problemhypnotisch unter dem, was fehlt.

Und etwas fehlt bekanntlich immer. Immer ist das Gras in Nachbars Garten grüner.

Das ist die Krankheit der Moderne auch im Berufsleben: der Mangel an biographischer Entschiedenheit.

Ich gebe aber zu, dass biographische Entschiedenheit nicht leicht ist.

Weil wir in einer Freiheits-Paradoxie leben: Je mehr Möglichkeiten wir haben, desto mehr leiden wir unter den ungenutzten Möglichkeiten, den ungelebten Leben.

Wenn alle Türen offen stehen, dann fällt es schwer, nur durch eine hindurchzugehen.

Aber wir verpassen unser eigentliches Leben durch die Furcht, ein besseres Leben zu versäumen.

So hat es Ralph Waldo Emerson gesagt: Leben ist das, was dir passiert, während du andere Pläne schmiedest.

Darum also geht es: Ja zu sagen.

Mit ganzem Herzen Ja zu sagen zu einer Situation, die nicht immer ganz unseren Erwartungen entspricht.

Und in dieser Entschiedenheit, in dieser Klarheit und der gelassenen Absage an das suchende Noch-Nicht, werden wir zur Persönlichkeit.

Denn in dem Entschluss, genau das auch zu wollen, was wir tun, wird etwas ent-schlossen, was vorher ver-schlossen war: das Ich.

Mehr Vertrauen in Freiheit und echte Selbstverantwortung 

Thomas Lojek: Sowohl in menschlichen Beziehungen als auch Unternehmen ist die Frage nach der maximalen Freiheit des Einzelnen sicherlich eines der anspruchsvollsten Themen überhaupt. J

edes Element – egal, ob in einer Beziehung oder in einem Unternehmen – braucht Freiheiten, um sein Umfeld gestalten und sich selbst entwickeln zu können.

Auf der anderen Seite begrenzen die kooperativen Notwendigkeiten einer Beziehung oder unternehmerische Strukturen ganz natürlich den menschlichen Willen zu unmittelbarer oder maximaler Selbstbestimmung.

Wenn wir die Verbindung von maximaler Freiheit und unmittelbarer Selbstverantwortung einmal als unternehmerischen und menschlichen Idealzustand ansehen – kommt damit nicht auch ganz automatisch die Frage ins Spiel, ob es nicht natürliche Grenzen in dieser Vorstellung gibt?

Ist die Position maximaler Freiheit in maximaler Selbstverantwortung nicht auch an Nachteile und Grenzen gebunden?

Wie schmal ist – sowohl in Unternehmen als auch Beziehung – der Grat zwischen Selbstverantwortung und Rücksichtslosigkeit?

Können Beziehungen oder Unternehmungen überhaupt funktionieren, ohne die Begrenzung der individuellen Freiheiten als Teil ihrer Existenz notwendig zu machen?

Reinhard K. Sprenger: Zunächst hat Freiheit immer Grenzen.

Eine grenzenlose Freiheit wäre leer – über sie könnte man schlicht keine Aussagen machen.

Man könnte sie einfach nicht von Nicht-Freiheit unterscheiden.

Erst wenn ich Bedingungen einführe, kann ich den Kontrast sehen.

Deshalb ist Freiheit immer „innen“ – innerhalb von Grenzen.

Gäbe es diese Grenzen nicht, dürften wir nicht mehr von Freiheit sprechen, sondern von Zufall oder Chaos.

Reinhard Sprenger © Felber

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Die Handlungsfreiheit zum Beispiel hat faktische Grenzen – durch Naturgesetze beispielsweise.

Ich kann nicht ohne Hilfsmittel zehn Meter hoch springen; wer im Gefängnis sitzt, kann nicht gehen, wohin er will; wir können nicht wählen, ewig zu leben (jedenfalls nicht im Diesseits).

Und genauso ist es auch mit der Willensfreiheit – die so gerne von der Hirnforschung bestritten wird.

Ein von unseren Erfahrungen, Prägungen und Erinnerungen losgelöster Wille wäre eben kein Wille mehr, sondern purer Zufall, Beliebigkeit, Random.

Aber keine unserer Entscheidung ist zufällig.

Sie ist gebunden an unzählige kleine Ursachen, Erfahrungen in Kindheit und Beruf, Menschen, denen wir begegnet sind, Bücher, die wir gelesen haben.

Insofern sind Entscheidungen begründbar.

Daher sind Freiheit und Determiniertheit auch keine Widersprüche, sondern bedingen einander. 

Auf der Basis und im Rahmen von Grenzen erlebe ich mich als frei – das heisst, zu freien Entscheidungen fähig.

Dasselbe gilt auch für das Leben in Unternehmen.

Freiheit und Selbstverantwortung – oder, wenn Sie es lieber mögen: unternehmerisches Handeln – ist kein Entweder-oder-Problem, sondern ein Sowohl-als-auch oder ein Mehr oder Weniger.

Es ist eine Balanceaufgabe (was die meisten Entweder-oder-Deutschen intellektuell überfordert).

Grundsätzlich leben Unternehmen als Organisationen von Ausschließungen: Ganz bestimmte Verhaltensweisen werden ausgeschlossen, finden nicht statt, ganz bestimmte Menschen findet man nicht, ganz bestimmte Produkte werden nicht hergestellt.

Der Prozess des Organisierens ist die Alternativvernichtung. Aus dem „So-oder-so“ wird ein „Nur-so!“ (Policy, Richtlinie, Hierarchie, Prozess etc.).

Damit wird die Alternative ausgeschlossen.

Gleichzeitig wird damit aber auch die Verantwortung (so oder so) zur Sorgfaltspflicht (nur so) verengt.

Wenn man es dabei übertreibt, hat man keine unternehmerisch handelnden Mitarbeiter mehr, sondern Bürokraten.

Dann geht es nicht mehr darum, die richtigen Dinge zu tun, sondern die Dinge richtig zu tun.

Insofern muss man, wenn man mehr Vertrauen, mehr Freiheit, mehr Selbstverantwortung, mehr Unternehmertum haben will, den Prozess der Alternativvernichtung zurückfahren.

Und nicht gut zureden oder Hand auflegen.

Aber auch dieses Zurückfahren geht nur bis zu einem gewissen Maß – bis sich das Unternehmen als Organisation auflöst. 

In letzter Konsequenz entscheidet über dieses Maß der Kunde, der Markt – wenn das Unternehmen wirklich am Markt ist, und nicht durch Subventionen oder implizite Staatsgarantien künstlich beatmet wird.

Weibliche Karrieren: Zwischen Wahrheit und Political Correctness 

Thomas Lojek: Was mich persönlich interessieren würde, ist die Frage nach dem Entwicklungsstand weiblicher Macht in modernen Unternehmen.

Gibt es in bedeutenden Unternehmen heute schon so ausgeprägte Strukturen von weiblichen Einflusszonen, dass die Zustimmung der Frauen darüber entscheiden kann, ob ein Mann den Aufstieg in eine Machtposition vollzieht oder ob er an ihnen scheitert?

Oder ist Macht in Unternehmen immer noch ein „Boys Club“, der vielleicht vereinzelt Frauen protegiert, aber selten umfangreichen Zugang zu den innersten Zirkeln von Macht und Einfluss an Frauen weitergibt?

Wie wird sich der wachsende Einfluss von Frauen insgesamt auf die Art und Weise, wie Unternehmen agieren und insgesamt Führung definieren, auswirken?

Reinhard K. Sprenger: Da fragen Sie den Falschen.

Denn: „Frauen werden von Männern an ihrer Karriere gehindert; Frauen sind bessere Führungskräfte; Teams mit Geschlechtermischung arbeiten effizienter; Frauen wäre die Finanzkrise nicht passiert; Frauen sind Opfer verkrusteter Rollenbilder in der Gesellschaft; Frauen müssen in den Unternehmen die demographische Entwicklung kompensieren!“.

Keine dieser inzwischen fast widerspruchslos akzeptierten Behauptungen ist nach wissenschaftlichen Standards so gut gestützt, dass es den Rang einer Tatsache beanspruchen dürfte.

Es sind reine Plausibilitätsannahmen. Die wenigen Studien, die es zu dem Thema überhaupt gibt, sind methodisch und empirisch dürftig und eher dem Wunschdenken verpflichtet.

Reinhard Sprenger © Sprenger

Reinhard Sprenger © Sprenger

Die Konstanzer Management-Professorin Sabine Boerner hat den Wissenschaftsstand synoptisch aufgearbeitet: „Die einschlägige Forschung lässt derzeit keine Schlüsse auf eine generelle ökonomische Vorteilhaftigkeit von Gender Diversity zu.“

Also, wie heißt das Problem, auf das Frauen in Unternehmen die Lösung ist?

Es gibt keins!

Da ist keine Not zu lindern.

Da droht nicht der Untergang des Abendlandes.

Und auch die deutsche Wirtschaft muss nicht gerettet werden.

Also wenden wir uns doch bitte den wirklich drängenden Problemen dieser Welt zu.

Und nicht einem gleichheitsrechtlich kaschierten Ablenkungsdiskurs, den der empörungsindustrielle Komplex aus Politik und Medien verkauft, um die Infrastruktur nicht finanzieren zu müssen, die Frauen und Müttern tatsächlich die Chance gäbe, sich stärker in den Arbeitsprozess zu integrieren.

Werte auf dem Prüfstand: Interessen und Dogmen oder notwendige Richtungsgeber des Lebens?

Thomas Lojek: Unsere heutige Zeit erscheint mir persönlich oft wie eine Phase fortlaufender innerer System-Krisen.

Die größeren äußeren Konflikte haben wir in unseren Breitengraden glücklicherweise in einigermaßen zuverlässigen Ansätzen bewältigt und über den gesellschaftlichen und politischen Konsens des Dialogs zumindest in Bahnen gebracht, die sich in einem verträglichen Rahmen bewegen, statt ständig offen zu eskalieren.

Womit unsere heutige Welt viel mehr zu kämpfen hat, sind anscheinend eher innere Konflikte:

Der Kapitalismus funktioniert zwar öffentlich, scheitert aber innerlich an zu einseitigen Konzentrationsprozessen.

Märkte erscheinen effizient, straucheln jedoch fortlaufend in ständig schneller werdenden Abläufen aus Boom und Zusammenbruch.

Und Zwischenmenschlichkeit durchlebt in unserer Zeit das, was man allgemein als „die große Beziehungskrise zwischen Mann und Frau“ bezeichnet.

All das hat in den letzten Jahren wieder eine umfassende Werte-Diskussion in das öffentliche Bewusstsein gerückt.

Was sind denn die entscheidenden Fortschritte und Werte, die wir heute brauchen, um diese inneren Krisen unserer Lebensbereiche bewältigen zu können?

Was braucht es jetzt für wesentliche Schritte nach vorne in lebenswerte Umfelder – sowohl für Unternehmen, Wirtschaft als auch für unsere zwischenmenschlichen Beziehungen?

Reinhard K. Sprenger: Diese Fragen überdehnen meine Kompetenz.

Ich kann nur sagen, was wir nicht brauchen: Werte.

Meistens werden ja Interessen in Werte umgegossen. Sie klingen einfach erhabener und allgemein verbindlicher.

Und genau darauf wird gezielt: Wenn ich meine Interessen für andere verbindlich mache, dann nenne ich sie Werte.

Der andere weiß gar nicht, wie ihm geschieht – will jemand gegen Werte die Stimme erheben?

Nein, natürlich nicht.

Jedenfalls nicht, ohne gleichfalls der Solidargemeinschaft der Zivilisierten zu kündigen.

Reinhard Sprenger © Sprenger

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Werte machen mundtot. Sie sind das Ende des Dialogs, nicht dessen Anfang.

Spräche ich von „Interessen“, wäre das klarer, ehrlicher, aber eben auch: dialogischer, verhandelbarer (vielleicht wäre das ein Wert: das Umgehen und Aussöhnen mit dem Widerspruch).

Der gesunde Menschenverstand weiß, dass wir Werte in Reinform nicht leben können.

Dass es sie in Wirklichkeit nur im Doppelpack gibt.

Immer sind sie gegengelagert gegen einen polaren Wert, der ebenso berechtigt ist.

Ist Offenheit nicht ebenso berechtigt wie Verschwiegenheit?

Wandel genauso wie Stabilität?

Authentizität genauso wie Höflichkeit?

Das Entweder-oder ist tödlich, ebenso das Alles oder Nichts; schwarz oder weiß ist kein lebensfähiges Konzept.

Und eine gewisse Unschärfe ist einfach lebenspraktisch: mehr oder weniger, heute so, morgen vielleicht anders.

Das Negieren der Zweideutigkeit, das Ausschließen des Gegenpols, das ist die Flucht aus der Komplexität in den Konsens – eine Flucht, die nicht gelingen kann.

Denn in Wirklichkeit sind Werte aggressiv und tyrannisch.

Sie erheben sich über den anderen.

Sie grenzen aus.

Sie sagen immer: Ich habe mehr Recht dazuzugehören als du.

Im Namen der Werte ist zu viel Blut geflossen.

Besser als die invasiven Werte sind Distanzen (die es auch nur in der Balance zur Nähe gibt).

Distanzen, wie sie Friedrich Dürrenmatt umschrieb: Sei menschlich, nimm Abstand!

Oder Sting: Don’t stand so close to me.

Oder, für menschliche Beziehungen unübertroffen, die Griechen: Die Liebe sei wie die Säulen des Tempels – Luft sei zwischen euch.

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